„Resilienz“ ist in den letzten Jahren zu einem der meistgenutzten Begriffe im Supply Chain Management geworden – manchmal so inflationär, dass er fast beliebig wirkt. Umso mehr hat mich interessiert, wie es um die tatsächliche Resilienz von Lieferketten steht, wenn man genauer hinschaut. Genau das habe ich mit „Supply Chain Horizons 2026“ getan.
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Mit diesem Bericht starte ich ein neues empirisches Studienformat, das künftig mit wechselndem thematischem Schwerpunkt aktuelle Fragestellungen aus Logistik und Supply Chain Management aufgreift. Den Auftakt macht das Thema Risikomanagement und Resilienz. Zwischen dem 22. Juli und dem 20. August 2026 haben 206 Supply-Chain-Verantwortliche aus dem deutschsprachigen Raum an der Online-Befragung teilgenommen – ihnen gilt mein besonderer Dank.
Zwei Ergebnisse sind mir beim Blick in die Daten besonders im Gedächtnis geblieben, weil sie sich unmittelbar in konkrete Handlungsansätze übersetzen lassen.
Die eigene Lieferkette endet gefühlt an der ersten Lieferstufe
Gefragt nach der Resilienz ihrer Supply Chains unterscheiden die Teilnehmenden deutlich zwischen der kundenseitigen (Outbound-) und der lieferantenseitigen (Inbound-) Perspektive. Auf einer Skala von 1 (kaum resilient) bis 7 (sehr resilient) liegt der Mittelwert für Outbound-Lieferketten bei 5,2, für Inbound-Lieferketten dagegen nur bei 4,5 – ein deutlicher Unterschied. Noch anschaulicher wird das Gefälle bei den Extremwerten: Fast die Hälfte der Befragten hält ihre Outbound-Lieferketten für sehr resilient (Stufen 6 oder 7), bei Inbound sind es gerade einmal 20 %. Umgekehrt sieht mehr als jeder fünfte Teilnehmende seine Inbound-Lieferkette als kaum resilient an – bei Outbound sind es weniger als 10 %.
Eine plausible Erklärung: Viele Unternehmen haben gute Sicht auf ihre direkten Kundenbeziehungen, aber deutlich schlechtere Transparenz jenseits des unmittelbaren Lieferanten. Die eigene Lieferkette scheint für viele Unternehmen gefühlt an der ersten Lieferstufe zu enden. Wer die Inbound-Resilienz gezielt stärken will, sollte daher genau dort ansetzen, wo die Sichtbarkeit heute am geringsten ist: jenseits des unmittelbaren Lieferanten.
Wichtig ist nicht gleich beherrscht
Der zweite Befund betrifft die Fähigkeiten, die Unternehmen für den Aufbau von Resilienz benötigen. Ich habe die Teilnehmenden zu zwölf solcher Fähigkeiten befragt – von Bereitschaft und Redundanz über Transparenz bis hin zu Schnelligkeit, Flexibilität und Vertrauen. Das Ergebnis ist eindeutig: Alle zwölf Fähigkeiten werden als wichtig oder sehr wichtig eingeschätzt, jede einzelne mit einem Mittelwert von über 5,3.
Spannend wird es beim Blick auf die tatsächliche Ausprägung dieser Fähigkeiten im eigenen Unternehmen: Sie hinkt der zugemessenen Bedeutung überall hinterher – bei manchen Fähigkeiten nur leicht, bei anderen erheblich. Am größten ist die Lücke bei Schnelligkeit und Flexibilität, mit jeweils rund 1,4 Skalenpunkten Abstand zwischen Bedeutung und Realität. Nicht überall, wo eine Fähigkeit als wichtig gilt, wird sie also auch entsprechend beherrscht. Wer Prioritäten für den Kompetenzaufbau setzen muss, findet hier den größten Hebel.
Und sonst noch?
Der vollständige Bericht enthält weitere Ergebnisse, die hier den Rahmen sprengen würden – etwa zu den aktuellen und künftig erwarteten Top-Risiken (Cyberangriffe legen dabei am stärksten zu) sowie zu drei Unternehmenstypen, die sich aus den Daten ableiten lassen: „Resilienz-Vorreiter“, Unternehmen mit „Blinden Flecken“ und solche mit „unterschätztem Potenzial“. Bemerkenswert: Der Unternehmenstyp hängt kaum an Branche oder Größe, sondern vor allem an den eigenen Fähigkeiten.
Der komplette Bericht „Supply Chain Horizons 2026 – Risikomanagement und Resilienz in Supply Chains“ steht kostenfrei über den Dokumentenserver der Hochschule Fulda zur Verfügung: https://fuldok.hs-fulda.de/opus4/frontdoor/index/index/docId/1243.
Ich freue mich über Rückmeldungen, Diskussionen und Anregungen für künftige Erhebungen – schreiben Sie mir gerne.
Herzliche Grüße,
Ihr Michael Huth